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C O N S T R U Y E N D O   P O D E R   D E S D E   A B A J O 

27 de noviembre del 2003

Principios básicos de la Construcción Comunitaria


CAMBIO CULTURAL

Los proyectos de construcción comunitaria aplicados con éxito para el alivio de la pobreza urbana y rural están basados en un conjunto de principios y criterios novedosos. De acuerdo con Kingsley, McNeely y Gibson (1), aunque algunos de sus componentes ya estaban presentes en programas desarrollados en el pasado, su combinación y el modo de aplicarlos permite ubicar a este tipo de iniciativas en una categoría diferente.

El Instituto de Capacitación para el Desarrollo y el Instituto Urbano de EEUU implementaron un proyecto para analizar las experiencias de construcción comunitaria en ese país y brindar recomendaciones. Al cabo de una serie de seminarios se elaboró, como parte de las conclusiones, una guía práctica para las personas e instituciones involucradas en los proyectos.

De acuerdo con los tres autores citados, la construcción comunitaria debería:

1. Estar focalizada en iniciativas específicas de mejoramiento del barrio, de una manera que permita reforzar valores y construir capital social y humano.

2. Ser conducida por la comunidad, con amplia participación de los vecinos.

3. Abarcar el conjunto de los problemas del barrio con un enfoque estratégico y emprendedor.

4. Apoyarse en los activos de la comunidad.

5. Adaptarse a la escala y condiciones del barrio.

6. Establecer vínculos de colaboración con la sociedad más amplia, a fin de fortalecer las instituciones comunitarias y mejorar las oportunidades de los vecinos fuera del barrio.

7. Cambiar conscientemente las barreras institucionales que puedan crear obstáculos para vincular al barrio con la sociedad general.

1. Focalización en proyectos de mejoramiento del barrio, reforzando valores y construyendo capital social y humano

En el marco del proyecto los vecinos trabajan en conjunto en actividades referidas a los problemas y oportunidades que ellos mismos han considerado prioritarias (por ejemplo, limpiar un terreno baldío, mejorar la calidad de los servicios educativos, etc.) y, en su transcurso, construyen capital social: desarrollan amistades y confianza mutua, comparten y afianzan valores comunes, aprenden a trabajar en equipo, fortalecen sus instituciones y ganan confianza en que pueden lograr sus propósitos.

El capital social así construido es un activo para el futuro, pues los vecinos se encontrarán mejor motivados y equipados para afrontar luego tareas de mayor importancia. También se habrá desarrollado capital humano, fortaleciendo la capacidad de individuos y familias para superar la adversidad y crear y aprovechar oportunidades.

El objetivo último no es, entonces, equipar mejor a la sociedad para enfrentar problemas, por ejemplo la droga o el maltrato familiar, sino prevenir este tipo de situaciones a través de un mayor capital social y humano. La prevención produce además grandes ahorros en términos de los costos en servicios públicos: evitar la aparición de una enfermedad, por ejemplo, es menos costoso que curarla.

El objetivo de desarrollar capital social y humano, aunque no se explicite como propósito del proyecto o no esté presente todo el tiempo en los diálogos, influye en la forma de llevar adelante la iniciativa. Se buscará comprometer a un gran número de vecinos en todo tipo de actividades, en lugar de limitarse a profesionales o a vecinos con mayor experiencia, aun cuando de este modo pareciera sacrificarse algo de eficiencia en el corto plazo.

2. Conducción del proyecto por parte de la comunidad, con amplia participación de los vecinos

En los programas comunitarios del pasado, aunque se contemplara la participación de los vecinos, los profesionales y agentes externos eran quienes convocaban, fijaban realmente las prioridades y corrían con los riesgos. En la construcción comunitaria los vecinos juegan un rol central tanto en el planeamiento como en la implementación.

El objetivo primario de construir capital social no puede lograrse a menos que los vecinos estén a cargo de las actividades, tengan un rol central en las decisiones, sientan que son los "dueños" del proyecto y sean responsables por los resultados. Numerosas experiencias sugieren además que las iniciativas conducidas por los vecinos tienen un éxito mayor desde un punto de vista técnico: al ser más conscientes de la realidad de su entorno que los profesionales externos, comprenden qué funcionará y qué no y ven soluciones prácticas que los agentes externos no comprenden.

Lo anterior no significa que las instituciones externas no puedan o no deban cumplir un papel influyente, pero la comunidad ha de ser la emprendedora. Tampoco es aconsejable que los proyectos dependan de una única fuente de recursos y, por lo tanto, es deseable que la comunidad busque su diversificación y desarrolle la capacidad de vincularse y negociar con distintos grupos externos.

Las instituciones que financian las iniciativas comunitarias deberían ofrecer sus aportes de un modo que incentive el desarrollo de la capacidad de los vecinos, por ejemplo requiriendo a las asociaciones del barrio que formulen sus propios proyectos, de modo que los vecinos se vean alentados a identificar sus activos, imaginar formas creativas de construir a partir de ellos y hacerse responsables por cumplir con los compromisos asumidos.

Si bien en muchos casos los grupos comunitarios necesitan ayuda sustancial de profesionales externos, pueden elegir a estos últimos por sí mismos, así como ocuparse de contratarlos y monitorear su desempeño. Buscando reducir la dependencia respecto a estos profesionales, las asociaciones comunitarias pueden capacitar a los vecinos para ciertas tareas, como el cuidado de niños y ancianos, construcción, etc.

En materia de planeamiento y gerenciamiento, la intervención de profesionales externos conlleva el riesgo de que terminen dominando todo el proceso, lo que es aún más preocupante si no han sido contratados por la propia comunidad. Los dirigentes de la comunidad necesitan fortaleza y habilidad para no ceder el control y los profesionales deben aprender a verse a sí mismos más como facilitadores que como gerentes, es decir, a dar apoyo y buenos consejos profesionales reforzando el liderazgo comunitario en lugar de debilitarlo.

Los dirigentes de las iniciativas de construcción comunitaria deben, por su parte, seguir representando adecuadamente a los vecinos que, a su vez, han de mantener un alto nivel de participación directa en las actividades. Con este fin, las asociaciones pueden elaborar un resumen de sus principios y una estrategia que contemple la participación de los vecinos en los proyectos particulares, distribuir boletines informativos, realizar reuniones invitando a todos los vecinos para que puedan conocerse y expresar sus puntos de vista, diseñar iniciativas que puedan involucrar a un amplio conjunto de vecinos y contar con mecanismos para que todos los vecinos puedan tener voz en el diseño de los planes estratégicos y en la elección de los dirigentes de la asociación

Es posible que un grupo de dirigentes comunitarios, aunque haya sido elegido democráticamente, se distancie con el tiempo del resto de los vecinos y comience a actuar con el estilo vertical propio de los agentes externos del pasado. En ese caso se resentiría el objetivo de construcción de capital social y humano. Los principios de la representatividad y la participación amplia son, pues, centrales en este tipo de iniciativas. Deberían formar parte de la capacitación de los profesionales intervinientes y dirigentes vecinales y ser incluidos entre los requisitos de las instituciones que proveen los fondos para los proyectos.

3. Iniciativas abarcativas con un enfoque estratégico y emprendedor

Los barrios pobres enfrentan problemas múltiples e interconectados y, para que las iniciativas de construcción comunitaria sean exitosas, han de abordarlos de un modo abarcativo. Por ejemplo, un programa de capacitación laboral arrojará un bajo retorno si las personas capacitadas no pueden obtener trabajo por problemas de salud debido a malos servicios sanitarios. Los proyectos con objetivos rígidamente limitados no pueden clasificarse como "construcción comunitaria".

Una iniciativa es abarcativa si incluye, además del desarrollo de la infraestructura física y de servicios (vivienda, transporte, etc.), los temas de capacitación laboral, servicios financieros locales, desarrollo comercial, seguridad pública y prevención del delito, zonificación de uso del suelo, funcionamiento institucional (escuelas, servicios sociales y de recreación, bibliotecas) y construcción de capital social.

Estas cuestiones no se abordarán, como es lógico, en forma simultánea. La idea de que los proyectos deben ser abarcadores es un concepto estratégico, en el sentido de que, mientras se trabaja en unas pocas cuestiones, se está alerta a las oportunidades que se presenten para impulsar la acción en otras áreas. Los dirigentes comunitarios deben ser pues, a la vez, estrategas y emprendedores.

El viejo enfoque de libro de texto de los programas barriales contempla una etapa de planeamiento seguida de otra de implementación. Esta perspectiva parece ahora demasiado rígida.

Los vecinos deben desarrollar la visión del barrio que desean y de cómo materializarla. Es conveniente comenzar con un inventario de los activos comunitarios y, en función de los resultados, seguir con el desarrollo de una estrategia global. Sin embargo, el planeamiento inicial no necesita ser "perfecto" ni insumir demasiado tiempo. Es esencial entrar en acción rápidamente con algunos proyectos, aunque sean pequeños, para que la gente siga motivada y demostrar que es posible lograr resultados. El planeamiento y la implementación pueden y deben realizarse en forma simultánea e interactiva, en un proceso que se parece más a una espiral que a una línea recta. Las distintas iniciativas pueden entonces comenzar de muchas formas, pero deberían ser siempre abarcativas, estratégicas y emprendedoras, de modo que todas se terminarían pareciendo después de un tiempo.

En ciertos casos la construcción comunitaria puede comenzar porque un problema específico y de alta prioridad movilizó a los vecinos. Lo correcto aquí es enfocar esa cuestión y solucionarla, pero creando las condiciones para encarar una acción más amplia. En otros casos puede ser mejor comenzar con una revisión más general de oportunidades, pero en todos los casos es necesario moverse rápidamente hacia alguna forma de acción.

Las primeras reuniones podrían girar en torno a una exploración de los activos comunitarios y el establecimiento de prioridades. Las prioridades no dependen sólo de la importancia relativa de las cuestiones, sino también del grado en el cual es posible modificarlas en el corto plazo. Puede ocurrir que un grupo importante de vecinos sienta que una cuestión es la principal. En ese caso, tal vez lo mejor sea dejar de lado transitoriamente otros temas y entrar en el planeamiento detallado del que más preocupa. Sin embargo, quizás otro grupo estaba más interesado en otra cosa y sienta que ha salido perdiendo. Si así ocurre, es necesario dirigir la atención al segundo tema tan pronto como el primero esté encaminado.

4. Iniciativas basadas en los activos de la comunidad

La construcción comunitaria debe estar basada en los activos de la comunidad. Los proyectos encarados sólo desde la perspectiva de solucionar problemas o satisfacer las necesidades de los grupos tienen una connotación negativa y perpetúan los sentimientos de dependencia . Su lugar debería ser ocupado por un proyecto positivo y excitante de construir capacidades propias.

Todas las comunidades, aunque sean barrios pobres, tienen un número considerable de activos que pueden ser el punto de partida de los proyectos si se los reconoce como tales por medio de un cambio de orientación mental. Kretzmann y Mc Knight (2) sostienen que la construcción comunitaria debería comenzar por hacer un inventario de estos activos y encontrar luego el modo de aprovecharlos para el diseño de programas de acción. El acto de inventariar los activos cambia la orientación del proceso de planeamiento e incrementa su potencial. Además, crea optimismo en los vecinos, que ven oportunidades para cambiar las cosas, y motiva la participación, la colaboración y el compromiso para la acción.

Kretzman y Mc Knight clasifican los activos en tres grandes categorías. Los "bloques de construcción" primarios consisten en los activos y capacidades que están localizadas en el barrio y se hallan bajo su control total. Incluyen los activos de los individuos: habilidades, talentos y experiencias de los vecinos, los negocios del barrio, las empresas familiares, el ingreso personal de los vecinos, etc. Los activos organizacionales comprenden las asociaciones barriales de vecinos, comerciales, culturales, religiosas, etc.

Los bloques de construcción secundarios son activos ubicados en la comunidad pero que están controlados por personas y entes externos. Por ejemplo, escuelas públicas, bibliotecas, organizaciones privadas sin fines de lucro y hospitales; recursos físicos como terrenos baldíos, estructuras comerciales e industriales, viviendas, etc.

La tercera categoría o bloques de construcción potencial está integrada por los recursos originados fuera del barrio y controlados externamente. Entre los ejemplos se encuentra el gasto social.

Sobre los activos de la primera categoría se puede actuar directamente. En el caso de los bloques secundarios es necesario que la comunidad imagine estrategias para ejercer influencia sobre las personas e instituciones externas.

Esta orientación no implica que sea conveniente ignorar los problemas que existen en los barrios pobres, sino que el enfoque fundamental para el planeamiento y la acción basados en la comunidad debería ser positivo y constructivo. En este contexto es posible reconocer y abordar los problemas sin permitir que sus aspectos negativos sean vistos como un signo de debilidad del barrio y tengan un efecto desmovilizador.

5. Adaptación a la escala y condiciones del barrio

La construcción comunitaria parece funcionar mejor en una escala de 5 mil a 6 mil personas. En áreas más amplias se torna más difícil construir capital social, debido a que los encuentros personales no tienen suficiente frecuencia para que las personas se conozcan y desarrollen sentimientos de confianza y obligación mutuas.

Las iniciativas deben realizarse a nivel del barrio porque entre las unidades de ese tamaño existen diferencias relevantes que determinan distintas estrategias y programas de acción: disponibilidad de tierra y viviendas, proporción de mujeres jefes de hogar y de la población infantil, cualificaciones laborales, tasa de desocupación, etc.

También habrá diferencias en las preferencias, culturas, relaciones y condiciones institucionales de los barrios. Aunque dos barrios parezcan similares en el papel, uno tendrá, por ejemplo, una iglesia o un club con el interés y la capacidad de crear nuevas oportunidades que no existen en el otro.

Para aprovechar tales oportunidades se requiere un profundo conocimiento de la gente y de su circunstancia. Sólo los vecinos del barrio están en condiciones de hacerlo. Por esta razón, la construcción comunitaria nunca podría ser diseñada con efectividad sólo por planificadores municipales.

En la preparación de la construcción comunitaria en una ciudad puede ser aconsejable que se establezcan instituciones vecinales que cubran grupos de barrios, debido a que los barrios individuales son a veces demasiado pequeños para algunas funciones, por ejemplo, desarrollo económico o cuidado de la salud. Cuando hay objetivos compartidos, la colaboración entre los barrios puede ser aún más efectiva que la acción individual. Sin embargo, es necesario tener en cuenta las diferencias y la necesidad de que cada barrio desarrolle una identidad propia para que haya construcción de capital social y humano.

6. Relación de colaboración con la sociedad más amplia

En el pasado, el discurso del trabajo comunitario parecía implicar que los barrios pobres debían separarse de la sociedad en la cual estaban ubicados, a fin de desarrollar sus propias actividades y su propia cultura para hacerse autosuficientes . Hoy se piensa que esta idea no tiene mucho sentido práctico. Los barrios deben hacer todo lo posible para desarrollar su propia economía, pero muy pocos pueden generar suficientes puestos de trabajo para todos sus residentes.

Las comunidades saludables preparan a los jóvenes para aprovechar las oportunidades, independientemente del lugar donde se presenten. Si un barrio desarrolla sus activos internos, muchos jóvenes permanecerán, pero otros no. Cierto número de vecinos que trabajen fuera del barrio gastarán sus salarios en él. Además, si el barrio es saludable, atraerá nuevos vecinos.

Tres fuerzas contribuyen simultáneamente a crear las condiciones de los barrios empobrecidos: las pérdidas económicas sostenidas, la falla del mecanismo de integración social y las patologías individuales y sociales que resultan de lo anterior. La construcción comunitaria debería tomar nota de las tres fuerzas y no focalizarse sólo en una. Arthur Naparstek define una estrategia de construcción comunitaria como aquella que combina el foco en un lugar con el énfasis en la autoayuda, sin rechazar políticas macro que estén basadas en la gente (3).

¿Cuál debe ser el enfoque para tratar con la sociedad más amplia? En primer lugar, la proactividad. La comunidad no puede simplemente quedarse esperando que algo venga desde fuera. Debe tratar de alcanzarlo. Los dirigentes comunitarios reconocen ahora que uno de sus mayores problemas es el aislamiento de los barrios. La aproximación basada en los activos dice que es preciso concentrarse primero en los activos internos, pero después examinar los elementos del mundo exterior que pueden convertirse en activos para el barrio.

Para hacer esto, la comunidad ¿debería valerse del conflicto, la colaboración o la confrontación? La respuesta es hacer uso de las tres, seleccionando aquella que pueda funcionar mejor en la situación concreta. En los años noventa el énfasis está puesto en la colaboración, porque se ha encontrado que así se obtienen resultados con más frecuencia, pero el conflicto es tanto inevitable como manejable. La confrontación también suele ser una herramienta importante en algunas instancias.

La relación entre el barrio y la sociedad más amplia tiene prioridad creciente en el área del desarrollo económico y las oportunidades laborales para los residentes. El mejor enfoque es probablemente una combinación de alianzas y acción directa. Por ejemplo, es esencial ayudar a los vecinos a capacitarse mejor para el trabajo y a encontrar empleo en la economía más amplia. En este caso, la comunidad puede tener ventajas competitivas para hacerse cargo directamente de la capacitación, pero a la hora de vincular a los trabajadores con las oportunidades laborales externas puede ser mejor una alianza con una organización metropolitana. Tratar de abarcar demasiado podría minar la capacidad de la comunidad para abordar las cuestiones centrales que sólo ella puede hacer bien.

La actitud proactiva de crear redes y alianzas con instituciones externas al barrio no implica que los dirigentes comunitarios deberían aceptar la posible actitud de las instituciones externas de hacer las cosas como siempre. La situación ofrece una oportunidad a la comunidad para educar a los socios externos sobre qué cosas funcionan y cuáles no e influir en ellos para cambiar las prácticas.

7. El cambio de las barreras institucionales

La construcción comunitaria no sólo ha de fortalecer la relación entre las instituciones económicas, políticas y sociales del tronco central de la sociedad y los barrios que han quedado aislados. Requiere además que todas las instituciones se vean involucradas en la tarea de cambiar la manera de hacer las cosas.

Los intentos deliberados por efectuar cambios institucionales y lograr mayor sensibilidad hacia la comunidad demuestran cuán difícil es estructurar y mantener una genuina orientación comunitaria en las grandes burocracias públicas y privadas, sea un sistema escolar o de un banco. Los enfoques colaborativos demandan más tiempo pero son más sustentables y completos que los confrontativos. Un esfuerzo de construcción comunitaria reúne a todas las partes en torno de un conjunto central de valores y hace que los participantes establezcan relaciones de respeto mutuo. Como ocurre con todas las relaciones, reunirse no implica que no se presenten conflictos. La construcción comunitaria brinda las mejores herramientas para resolverlos. El foco está puesto en las soluciones, no en culpar a los demás. Las partes ven entonces sus diferencias como activos con los que pueden contribuir al esfuerzo común.

Un punto fuerte de la construcción comunitaria es que se focaliza en los resultados concretos. El compromiso con los resultados lleva a los participantes más allá de las barreras convencionales. La construcción comunitaria no busca establecer relaciones sólo por su valor intrínseco, sino para crear acuerdos productivos de trabajo, se sientan o no cómodas las partes.

REFERENCIAS

(1) Thomas Kingsley, Joseph B. McNeely and James O. Gibson
(1997): Community Building: Coming of Age, Urban Institute. Disponible on line en www.urban.org/community/combuild.htm

(2) Un análisis más detallado del enfoque referido a los activos de la comunidad se encuentra en John P. Kretzmann and John L. McKnight: Maping Community Capacity, Institute for Policy Research, Northwestern University (1990), revised 1996.

(3) Arthur J. Naparstek, Dennis Dooley and Robin Smith (1997): Community Building in Public Housing: Ties That Bind People and Their Communities, The Urban Institute/Aspen Systems Corporation.

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