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Aumentar tamaño del texto Disminuir tamaño del texto Partir el texto en columnas Ver como pdf 11-09-2012

Otros modos de pensar estratgicamente
Olas y espuma

Amador Fernndez-Savater
eldiario.es


Eficacia y 15-M

El debate sobre la eficacia no es algo nuevo en el 15-M. Est desde el comienzo. Qu queremos, cmo conseguirlo. Son preguntas que insistan una y otra vez en las asambleas de las plazas. Las posiciones se polarizaron enseguida: debemos volcarnos en conseguir un consenso de mnimos que oriente la accin o el mayor logro del movimiento es el movimiento mismo, el proceso de aprendizaje de otras maneras de estar juntos? Vamos lentos porque vamos lejos o vamos a menos porque no sabemos dnde vamos? No supimos o no quisimos inventar una diagonal entre ambas posiciones, una respuesta indita al debate clsico sobre procesos y objetivos.

El debate se ha intensificado tras el primer aniversario del 15-M y en torno al 25-S. Viene atravesado por una profunda angustia: el proceso acelerado de la catstrofe econmica amenaza con llevrselo todo por delante en un tiempo rcord. Cmo se frena esa locomotora desbocada y suicida? Se oye decir: el primer 15-M -un torbellino catico y emocional, que avanzaba a golpe de improvisacin, inmediatez y entrega humana sin lmites- debe ahora dejar paso a otra forma ms eficaz. Puede ser. El 15-M es un movimiento que evoluciona y se transforma: lo que sirvi en un momento dado puede no ser lo ms indicado en otro, la fidelidad no significa repeticin sino constante recreacin. La gracia del 15-M es que es una idea viva y editable: se puede tocar, alterar, transformar.

Problemas del pensamiento estratgico tradicional

Pero, qu significa ms eficaz? El problema de la eficacia se vincula al de la estrategia: se dice que lo que necesita el movimiento para ser ms eficaz es pensar estratgicamente. La estrategia es un pensamiento sobre la relacin entre medios y fines, lo que se pretende y cmo se consigue. Implica fijar una direccin (finalidad) y tener visin de conjunto (totalizar). Y pasa por marcarse objetivos claros desde el anlisis de la coyuntura, sealar con precisin al enemigo, establecer una continuidad de las operaciones, acumular fuerzas, medir bien los riesgos, etc.

Me entran dos dudas. La primera: se puede pensar estrategicamente una realidad fuera de quicio como la que vivimos, donde se encabalgan y entrecruzan los saltos, las aceleraciones repentinas, los conflictos y las negociaciones entre una maraa de actores heterogneos? Cmo pensar estratgicamente en contextos de fuerte indeterminacin, complejidad y dispersin, cuando el pensamiento estratgico es siempre un pensamiento del largo plazo, la acumulacin y la continuidad?

La segunda: cmo pensar estratgicamente desde un movimiento anmalo como el 15-M? Los que empatizan con l y sus detractores coinciden: el 15-M es verdaderamente una cosa rara. Un objeto volador no identificado. No se define como los movimientos sociales de toda la vida por una estructura organizativa y una identidad clara, con fronteras ntidas y filtros de entrada. Por eso tratamos de aferrarlo con imgenes diferentes y decimos que es otro estado mental o un nuevo clima social. Pero, se puede pensar estratgicamente un cambio climtico: ambiental, difuso, deslocalizado, intermitente, complejo?

Hay quien responde: no hay estrategia posible, slo nos cabe la improvisacin. Quiz. Pero lo que me interesa ahora ms bien es indagar en otras imgenes posibles de estrategia. Empezar a pensar la poltica de otro modo fue sin duda una victoria del 15-M. Pero se trata de una victoria precaria: en proceso, en absoluto irreversible, que se trata de actualizar una y otra vez. Porque la vieja poltica no es tal o cual grupo determinado de gente, sino una pereza que nos atraviesa a todos: la de poner un saber donde debera haber un trabajo de pensamiento o creacin. Quiz est un poco averiado, pero el saber estratgico tradicional es lo que hay. Sus esquemas mentales operan en nuestra cabeza y ordenan nuestra percepcin de lo posible y lo deseable. Podemos inventar otras imgenes de eficacia y estrategia ms adecuadas al nuevo cerebro 15-M? El pensamiento de Franois Jullien me parece altamente inspirador a ese respecto.

La idea china de eficacia

Franois Jullien es un sinlogo y filsofo francs que ha escrito numerosos libros sobre las diferencias entre los modos de pensar chino y occidental. Su intencin es salir del pensamiento occidental para mejor poder as interrogarlo radicalmente, es decir, llegar hasta la raz: sus presupuestos, sus pilares, a veces impensados. Su manera de salir es dar una vuelta por China. China es el afuera que devuelve una mirada imprevista sobre el interior del pensamiento occidental. Jullien establece ese contraste a partir de puntos muy concretos: el arte, el cuerpo, el tiempo o el mismo pensamiento. El libro que voy a comentar (casi dira parafrasear, por eso ni siquiera cito) se llama Tratado de la eficacia y es una reflexin sobre los distintos acercamientos al arte militar de la guerra: en China por ejemplo Sun Zi o Sun Bin, en Occidente por ejemplo Von Clausewitz.

Cul es la diferencia? Occidente divide el mundo en dos: lo que es y lo que debe ser. Es el gesto platnico fundador de toda una metafsica o visin del mundo. La idea occidental de eficacia se deriva de aqu: se trata de proyectar sobre la realidad lo que debe ser (en forma de Plan o Modelo) y tratar de materializarlo (llevarlo a la prctica, aterrizarlo). Entre el ser y el deber media la voluntad humana de colmar esa brecha y enderezar la realidad (ponerla derecha, es decir segn el Derecho, la Ley, lo que debe ser). El entendimiento abstrae y modeliza, la voluntad aplica, ejecuta. En el caso del arte militar de la guerra, el Estado Mayor propone el Plan y los ejercitos rompen las resistencias que opone la realidad. La batalla campal donde se lucha por aniquilar completamente al enemigo es el momento decisivo en el que se juega todo: la esencia de la guerra.

Segn Jullien, los chinos piensan la estrategia de modo completamente diferente. No dividen el mundo entre el ser y el deber ser. Es decir: no parten de un Modelo o Plan, sino del mismo curso de lo real. Lo real no es materia informe o catica que espera nuestra organizacin: ya est organizado. Tiene propensiones, inclinaciones y pendientes que se pueden detectar y aprovechar. Es lo que Jullien llama factores facilitadores o potenciales de situacin. El trabajo del buen estratega no es modelizar y proyectar primero, para aplicar despus, sino ms bien escuchar, evaluar, acompaar y desarrollar los potenciales de situacin. No actuar, sino ser actuado. No forzar: secundar. No perseguir directamente un objetivo, sino explotar una propensin. Porque los efectos estn contenidos en ella. Es como surfear una ola: no se trata de domearla, sino de ir juntos hacia el mismo sitio. Dejarse llevar. El mundo slo es resistencia y obstculo desde la ptica del control.

Dos figura clave del pensamiento estratgico occidental quedan aqu gravemente cuestionadas:

-la vanguardia-sujeto. La iniciativa no proviene de ningn sujeto, sino de la situacin: la ola de fondo. De hecho las vanguardias (el Estado Mayor de la poltica) estropean los factores facilitadores al querer forzarlos: los saturan, no dejan que pasen los efectos, se hacen notar demasiado, volvindose fcilmente identificables para el enemigo. Lo que la estrategia china requiere ms bien son retaguardias capaces de escuchar, acompaar y cuidar los procesos. Siempre discretamente, dejando pasar los efectos. Su potencia es la del vaco: puerta, fuelle, boca o valle. Las retaguardias no decretan lo que debe ser, sino que evaluan y acompaan las fuerzas ya presentes. No planifican lo que debe pasar, sino que elaboran diagramas de lo que ya est pasando: qu pasa, cmo pasa, por dnde pasa. No planes, sino diagramas.

-la intervencin-batalla. La batalla para los chinos no es el momento decisivo donde se juega el todo por el todo, la esencia de la guerra. Slo es la materia visible sobre la ola de fondo: repunte, cresta, espuma. Lo decisivo se juega siempre antes. En la escucha atenta a los factores facilitadores, en el desarrollo del proceso, en el cuidado atento de las situaciones, en el acompaamiento discreto de los potenciales. Lo visible no es siempre lo ms interesante. Lo excitante no es siempre lo ms importante.

La hegemona en Gramsci

China y Occidente no son compartimentos estancos. Jullien polariza para exagerar las diferencias y as poder verlas mejor, pero existen contaminaciones y lneas transversales. Por ejemplo, el pensamiento sobre la hegemona en Gramsci, el filsofo marxista italiano. Gramsci pensaba a la china al decir: cuando se hizo la Revolucin Francesa, ya se haba ganado. Se refera a que el movimiento de las Luces haba socavado durante aos los pilares del Antiguo Rgimen proponiendo otra definicin de la realidad: todos los seres humanos, independientemente de su origen, sexo o condicin, son igualmente capaces y dignos. El poder del Antiguo Rgimen se reproduca cotidianamente en las maneras corrientes de entender las relaciones, el trabajo o la poltica, a las que subyacan visiones del mundo jerarquizadas. La Revolucin Francesa, antes que jugada excepcional que da jaque al Rey, fue lento desplazamiento ssmico, elaboracin y propagacin de otra visin del mundo. Construccin de hegemona, dice Gramsci. El acontecimiento de la Revolucin simplemente recogi ese fruto maduro (tambin es muy importante saber recoger el fruto o efecto, advierte Jullien, antes de que se pudra). Pero lo decisivo no fue tanto el da de la Revolucin, como el proceso previo: silencioso, difuso, ambiental. Un cambio climtico. Quiz algn revolucionario se quejaba un da antes del levantamiento de que no pasa nada, con lo mal que est todo. Pero en la lgica china las cosas ms importantes pasan cuando no pasa nada.

El proceso constituyente est siendo

Jullien o Gramsci nos proponen otras imgenes para pensar la estrategia y la eficacia. No perseguir directamente un objetivo, sino ms bien suscitarlo detectando los factores facilitadores y acompaando los potenciales de situacin. Eficacia indirecta, estrategias oblicuas. Algo muy difcil de aceptar para nuestro orgullo occidental de autores-sujetos, para nuestra necesidad estructural de drama y herosmo (el momento de la verdad), pica y epopeya (el relato del acontecimiento excepcional).

Pero en todo caso, mi idea no es contraponer las imgenes buenas de estrategia y eficacia a las malas y dar a elegir, sino sobre todo cuestionar los presupuestos e implicaciones del pensamiento estratgico tradicional basado en las nociones de direccin (finalidad) y visin de conjunto (totalizacin). El problema es la visin instrumental de la realidad que se tiene desde aqu. Los procesos no valen por s mismos, por los nuevos valores que sean capaces de engendrar, por lo que en ellos podamos aprender. Slo tienen valor en funcin del lugar que ocupan en el Plan. Sirven a la acumulacin de fuerzas? Van en la direccin correcta? Son partes de un todo y puntos en una lnea de tiempo preestablecida. El pensamiento estratgico tradicional implica siempre un gesto de centralizacin que se lleva mal con la autonoma de las situaciones, sus tiempos y recorridos propios.

El proceso constituyente, es decir el proceso plural y deslocalizado pero a la vez climtico o ambiental (general), de desconfiguracin de la realidad existente y configuracin de otra realidad, est siendo. Lo decisivo es escuchar y sintonizar con esta ola de fondo. La Repblica del 99% ya est aqu (o de lo contrario nunca estar). Se trata de desplegarla: detectar, desarrollar, articular y comunicar sus potenciales de situacin. La gran estrategia no tiene golpes de efecto, la gran victoria no se ve.

Fuente: http://www.eldiario.es/zonacritica/Olas-espuma-modos-pensar-estrategicamente-15m-25s_6_46255376.html



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