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Aumentar tamaño del texto Disminuir tamaño del texto Partir el texto en columnas Ver como pdf 13-05-2017

Burocracia: paradigmas y realidades

Agustn Lage Dvila
Granma


Anticipando crticas empiezo con una excusa: qu hace un mdico escribiendo de estas cosas? La excusa est en que a varios cientficos de mi generacin les toc la tarea de transformar colectivos de investigadores en empresas exportadoras de alta tecnologa, y esa experiencia pudiera aportar un punto de vista especial, ya que hemos vivido la transformacin de unidades presupuestadas en empresas, conociendo lo mejor y lo peor de ambos mundos, y buscando las especificidades de las empresas que internalizan investigacin cientfica y deben competir en base a productos novedosos.

De la burocracia la gente suele discutir con ancdotas: el exceso de papeles, formularios, trmites, escalones mltiples para la toma de decisiones, resistencia al cambio, plantillas infladas, y otros tantos sntomas que parecen reproducirse aun cuando se toman peridicamente medidas para atacarlos. Lo cierto es que en las ltimas dcadas en muchos pases se ha notado el incremento del tiempo de trabajo que se dedica a papeles y datos administrativos. No es un problema solamente cubano.

Pero el discurso suele quedar en eso, en los sntomas; y ningn mdico trata solamente los sntomas, sino que intenta buscar las causas y los mecanismos de la enfermedad. Si queremos enfrentar bien la burocracia (o ponerle su dosis exacta, porque alguna hace falta) debemos entender sus races profundas.

La mejor definicin de burocracia es que se trata de una forma de pensar y actuar en la que los procedimientos son ms importantes que los objetivos. Se acepta posponer o limitar objetivos a cambio de ser estrictos en el cumplimiento de los procedimientos establecidos; se penaliza mucho a quien no cumple los procedimientos, y se penaliza poco al que vive disciplinadamente pero con objetivos limitados. Esto se conoce como riesgo asimtrico. Poco a poco lleva al abandono de objetivos audaces. Y eso es muy peligroso en momentos histricos donde se necesita mucha creatividad social, como hoy en nuestra querida Cuba Socialista.

La burocracia no surge por la voluntad personal de nadie. Muchas veces los burcratas son excelentes compaeros e incluso piensan honestamente que estn ayudando al pas. No hay que atacarlos personalmente.

Es que determinadas formas de pensar emergen colectivamente, como procesos sociales y son universalmente aceptadas durante un tiempo. Esto sucede no solamente en los procesos administrativos, sino tambin en la propia investigacin cientfica.

En su obra clsica de 1962 La estructura de las revoluciones cientficas el filsofo Thomas Kuhn acu el trmino paradigmas, definindolo como: un logro cientfico universalmente reconocido, que durante un tiempo, proporciona problemas modelo y soluciones a una comunidad de investigadores. Y si esto sucede para la fsica, o la biologa, por qu no para las ciencias empresariales? Tambin hay logros de tecnologa administrativa universalmente reconocidos que durante un tiempo proporcionan soluciones.

El paradigma es aceptado inicialmente porque funciona bien: ordena el pensamiento y ayuda a la accin, en base a las formas de pensar y actuar que han funcionado antes.

Cuando la empresa es simple, los objetivos y los procedimientos se alinean bien.

Luego las maneras de pensar universalmente aceptadas comienzan a generar anomalas, cosas que deberan funcionar y no funcionan; y la primera reaccin humana es ignorarlas: los paradigmas suelen ser resistentes a los datos durante un tiempo. Los hechos se reinterpretan para reforzar la validez del paradigma o simplemente no se les mira. Se acepta que tal empresa fracas porque sus administrativos no cumplieron bien los procedimientos establecidos. Entonces el paradigma burocrtico sigue ah, incluso reforzado. Genera el atractivo de trabajar dentro de un sistema de reglas y regulaciones formalizadas, bajo la jerarqua de funcionarios impersonales.

Pero las anomalas se van acumulando y llega un momento en que no es posible ignorarlas ms. Ha sucedido en todas las ciencias.

En las ltimas dcadas los procesos econmicos se han hecho ms complejos, entendiendo por complejo a la participacin de muchos componentes, la cantidad de interacciones entre un componente y otro, y el carcter no lineal de muchas interacciones, todo lo cual condiciona que el sistema muestre propiedades emergentes que no se pueden deducir del comportamiento por separado de cada una de sus partes. Esto se ve ms claro en las empresas de alta tecnologa, que deben internalizar investigacin cientfica, cambiar frecuentemente sus productos lderes, cultivar la experimentacin y la creatividad de sus trabajadores, y responder a las demandas de mercados tambin cambiantes. Son un punto de observacin privilegiado para ver fenmenos, y experimentar alternativas.

Veamos que predice el paradigma burocrtico y cmo las realidades contradicen sus predicciones:

La eficiencia de una empresa es la suma de la eficiencia de cada una de sus partes y procesos. No siempre: Todos sus componentes pueden funcionar a la perfeccin y ser auditados como tales, y sin embargo la empresa no consigue sus objetivos. Abundan ejemplos.

El cumplimiento de los procedimientos establecidos para cada uno de sus componentes predice la eficacia de la empresa en su conjunto. No siempre: los subsistemas de una empresa (economa, recursos humanos, calidad, inversiones, portadores energticos, transporte, logstica, etc.) generalmente se estandarizan para optimizar el funcionamiento interno de ese subsistema, y se auditan por separado; mientras que la optimizacin de la empresa en su conjunto lo que demanda es una interaccin efectiva entre un subsistema y otro, aunque algunos funcionen separadamente de manera subptima.

Las empresas crecen por perfeccionamientos incrementales predecibles. No siempre: Las empresas, especialmente las de mayor contenido tecnolgico, crecen por discontinuidades, es decir, por la entrada de productos, servicios y procesos que hace poco tiempo no existan.

Se puede preespecificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. No siempre: mientras ms compleja es la tecnologa y ms innovadora es la empresa, menos se conocen de antemano los elementos determinantes de un objetivo. La gente tiene que comprometerse con los objetivos, ms que con las tareas.

Los compaeros en altos niveles de direccin conocen mejor los problemas que los mandos intermedios y los trabajadores de base. No siempre: En las empresas de avanzada lo que predomina son las pirmides invertidas de conocimiento. En cada escaln jerrquico los trabajadores saben ms que en el escaln superior.

La existencia de muchas reglas y controles crea un marco objetivo de referencia para las decisiones que reduce errores y diluye el poder arbitrario de los funcionarios. No siempre: A partir de determinada cantidad de regulaciones, nadie logra conocerlas e interpretarlas todas, aparecen reglas en oposicin, y en la prctica se incrementa el poder y la discrecionalidad de los funcionarios encargados de interpretarlas y exigirlas.

El comportamiento de las personas en el trabajo se puede hacer ms eficaz detectando infracciones y sancionando al infractor. No siempre: Aunque hay infracciones peligrosas que se deben sancionar con mucha severidad, especialmente las que implican corrupcin; en muchos otros casos se logra una influencia ms duradera sobre las personas a travs de la capacitacin y la valorizacin de los ejemplos positivos.

La buena planificacin consiste en reducir la incertidumbre todo lo que se pueda. No siempre: un determinado grado de incertidumbre es inevitable, e incluso deseable, si abre espacio para experimentar procesos mejores y metas superiores. Es como en la gentica: la replicacin del ADN tiene una probabilidad de errores, y si estos errores no existiesen, no existira la evolucin de las especies.

La buena empresa no hace operaciones con prdida. Falso: La buena empresa es aquella en que sus operaciones con ganancias son muchas ms que sus operaciones con prdidas; pero las operaciones con prdida siempre existen.

La buena empresa es la que cumple todos sus planes. No siempre: El cumplimiento al 100 % puede ser un sntoma de falta de audacia en las metas y acomodamiento. El plan y los procedimientos sirven en la medida en que contribuyan al desempeo econmico. No son objetivos en s mismos. A las empresas hay que evaluarlas por cmo avanzan hacia sus objetivos, no por la medida en que se atienen a los planes y los procedimientos.

Las ciencias sociales siempre han recibido la influencia de las ciencias naturales en cada periodo histrico. El desarrollo de la fsica en los siglos XVIII y XIX llev a una concepcin relojera del universo, predecible, cognoscible, y movido por leyes inexorables. De ah surgi despus una especie de concepcin relojera de la economa y de las empresas. En su momento fue un avance, pero tambin habr que superarla.

El modelo econmico y social que los cubanos estamos construyendo, base de la nacin soberana, socialista, solidaria, prspera y sostenible a que aspiramos, modelo que no puede ser copia de nadie, requiere tambin un modelo propio de la empresa estatal socialista, actor principal de nuestra economa.

Esta empresa tendr que saber manejar las contradicciones que inevitablemente surgen entre el crecimiento y el control; entre la audacia en los objetivos y la disciplina en los procedimientos; entre la creatividad y la racionalidad de la planificacin. Hay que encontrar el punto ptimo en estos balances, y el reto consiste en que ese ptimo no es el mismo para todos los sectores de la economa, ni para todas las etapas. Pero siempre hay un punto ptimo. La burocracia es una fuerza que nos empuja hacia un extremo en estos balances y en consecuencia, nos aleja del Socialismo.

Agustn Lage Dvila. Director del Centro de Inmunologa Molecular.

Fuente: http://www.granma.cu/cuba/2017-05-09/burocracia-paradigmas-y-realidades-09-05-2017-17-05-01



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