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Aumentar tamaño del texto Disminuir tamaño del texto Partir el texto en columnas Ver como pdf 06-11-2017

De dnde proviene el sufrimiento de los asalariados del siglo XXI?
Rupturas y continuidades entre gestin moderna y lgica tayloriana

Danile Linhart
Viento Sur


La modernizacin gerencial se pretende en ruptura radical con la lgica tayloriana. Pretende dar lugar a la autonoma, la libertad de iniciativa y la responsabilidad de los asalariados y promover formas de trabajo en correspondencia con la evolucin de la sociedad. Esta es cada vez ms individualizada y las polticas que se practican en las empresas muestran la importancia acordada en lo sucesivo a las cualidades personales de cada asalariado: su adaptabilidad, su creatividad, su aficin al riesgo

Pero, si se mira ms de cerca, algunos fundamentos del taylorismo permanecen omnipresentes, aunque enmascarados tras las formas hipermodernas de personalizacin y psicologizacin de la prctica de trabajo. A pesar de la humanizacin reivindicada, la subordinacin impone siempre su ley segn las buenas viejas recetas taylorianas. Para conseguir gestionar esas contradicciones, las direcciones se dedican a renovar en permanencia los medios para lograr el consentimiento de sus asalariados.

Sumario:

1. Taylorismo: clarividencia y mala fe

2. La emergencia de un nuevo modelo: entre innovaciones y renovaciones

2.1 Puesta en prctica de una individualizacin sistemtica de la gestin de los asalariados y de la organizacin de su trabajo

2.2 Los asalariados, garantes de una segunda vida del taylorismo

2.3 La negacin moderna de la profesionalidad de los asalariados

3. Acabar con la subordinacin

Bibliografa

1. Taylorismo: clarividencia y mala fe

Hacer la subordinacin posible y efectiva, tal haba sido, en su tiempo, el objetivo del consultor Taylor (1911), que invent la organizacin racional del trabajo. Quera proporcionar a los empleadores la posibilidad de hacer trabajar a los obreros que pagaban segn los mtodos ms productivos, los ms beneficiosos posibles. Hasta entonces, los obreros de oficio contratados directamente por su patrn reclutaban ellos mismos a sus compaeros y organizaban su trabajo. Taylor haba constatado entonces que tal lgica conduca necesariamente a la holgazanera sistemtica, lo que es necesario considerar como un ritmo de trabajo destinado a preservarse, economizarse sobre el plano de la salud, pero tambin a no hacer demasiado, teniendo en cuenta los salarios pagados.

La voluntad de promover una organizacin del trabajo susceptible de funcionar independientemente de los estados de espritu, de la buena o mala voluntad de los obreros, sino segn los nicos criterios de eficacia y de rentabilidad deseados por el empleador, fue pues el verdadero motor del taylorismo.

La base fundamental del mtodo que inici Taylor (1909) es la de que todo saber es poder, por lo que es preciso transferir el saber de los talleres (en los que los obreros lo poseen, lo ponen en prctica y lo perfeccionan) hacia las oficinas, donde los ingenieros formados en las mejores escuelas lo utilizarn para definir una organizacin del trabajo que haga volar en pedazos los oficios y los transformen en una serie de tareas elementales, acompaadas de normas. El principio de base de esta organizacin tayloriana corresponde pues a un despojo de los obreros de sus saberes, conocimientos, experiencias, para someterles a formas operativas y plazos establecidos, decididos fuera de ellos y segn los nicos objetivos de rentabilidad. Los obreros sern en lo sucesivo ejecutantes sometidos estrictamente a los mtodos de trabajo puestos a punto por las oficinas de mtodos y tiempos. La subordinacin queda as institucionalizada. Queda asegurada la dominacin del empleador que paga, que se inscribe en lo sucesivo en la misma definicin de las tareas y se incorpora en la organizacin del trabajo.

La organizacin del trabajo, as racionalizada y validada por la ciencia (puesta en prctica por los ingenieros) puede (mientras que resulta de una ofensiva violenta contra los obreros) ser presentada como el resultado de un proceso progresista, tanto a nivel tcnico como social y poltico. Esto es el logro que consigui Taylor (continuado por los que harn la promocin de la organizacin cientfica del trabajo). Consigue imponer la idea de este nuevo modelo que opera una democratizacin del trabajo obrero, ponindolo al alcance de todos (puesto que ya no es necesario tener un oficio o saberes particulares), sirve a los intereses superiores de la nacin americana (permitiendo ganancias de productividad espectaculares que refuerzan el mercado econmico) y los de obreros cuyos salarios aumentarn en proporcin a las ganancias de productividad. En resumen, el que invent y difundi un modelo de organizacin que desposee a los obreros del recurso que constituye sus saberes, su oficio y su experiencia, que les hace completamente dependientes, consigui presentar este modelo como fair, es decir justo, equitativo y honesto, en definitiva benfico para todos.

En esta perspectiva se sita igualmente Henry Ford, que concretar de forma todava ms espectacular la subordinacin de los obreros al introducir cadenas de montaje que refuerzan la parcelizacin tayloriana de las tareas de la dominacin suplementaria, asegurando un ritmo mecnico impulsado. l tambin comprendi la importancia de la ideologa y, por ello, de la comunicacin. Compr un peridico, el Dearborne Independent, para dedicarle a la difusin de sus ideas sobre la organizacin de la empresa y del trabajo que puso en marcha. Con un xito real, hasta el punto que estuvo a punto de obtener el premio Nobel de la Paz antes de la Segunda Guerra Mundial.

Estos aspectos contribuyen a explicar el xito histrico y planetario que conoci este modo de organizacin del trabajo. Desposeyendo a los obreros de sus oficios y de todos los medios que les permiten influir sobre su trabajo, permiti espectaculares ganancias de productividad; consigui, adems, enmascarar esa violencia por una ideologa que lo presentaba como justa y beneficiosa para todos.

De hecho, encontr una solucin al principal problema de la patronal, es decir la obsesin que la domina de controlar la mano de obra que recluta y emplea para obtener el mximo de rentabilidad. Es fundamentalmente la desconfianza respecto a los obreros, el miedo a no conseguir imponer sobre ellos la autoridad, lo que empuja a los empleadores a modelar las organizaciones del trabajo en un sentido que no deja apenas mrgenes de maniobra a esos obreros.

Este modelo fue puesto en cuestin socialmente a finales de los aos 1960 en varios pases del mundo occidental y ms particularmente en Francia donde hubo, en mayo de 1968, tres semanas de huelga general con ocupacin de empresas (Vigna, 2007). Fue igualmente fragilizado por la mundializacin y la globalizacin, la exacerbacin de la competencia, la difusin de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin y el auge del sector terciario, que arrastran situaciones de trabajo ms difcilmente programables. De ah la necesidad de inventar otro modelo tcnicamente ms en conexin con la evolucin y socialmente ms legtimo.

Si la planificacin estricta de los gestos y mtodos de trabajo es puesta en cuestin, si los mtodos taylorianos y fordistas de dominacin que han hecho sus pruebas ya no pueden ser un modelo, cmo garantizar la efectividad y la aceptabilidad de la subordinacin?

2. La emergencia de un nuevo modelo: entre innovaciones y renovaciones

Fue necesario en primer lugar preservar la relacin de fuerzas: las direcciones de las empresas fueron rpidamente convencidas de la peligrosidad de una situacin en la que, en razn de la gestin colectiva de los asalariados, stos intentaron masivamente hacer valer sus intereses y valores.

2.1 Puesta en prctica de una individualizacin sistemtica de la gestin de los asalariados y de la organizacin de su trabajo

La individualizacin est en el corazn del nuevo modelo de gestin. Puesto en prctica a partir de mitades de los aos 1970, representa una respuesta a las reivindicaciones de los asalariados que, en el curso de la ms larga huelga del siglo XX, reclamaron ms dignidad, autonoma, libertad y reconocimiento en el trabajo. Tena esta ventaja, desde el punto de vista de la patronal que la introdujo, de invertir una relacin de fuerzas que se haba convertido en demasiado desfavorable. Esta individualizacin que pasa por horarios variables, la individualizacin de las primas y despus de los salarios y culmina con la personalizacin de los objetivos y de las evaluaciones, de las formaciones y de las carreras, ha contribuido ampliamente, al introducir una competencia sistemtica entre los asalariados, a desestabilizar e incluso eliminar los colectivos de trabajo (Linhart, 2009).

Pero stos (colectivos informales, clandestinos, no inscritos en los organigramas y constituidos de asalariados confrontados espalda con espalda a lo largo del tiempo a las mismas condiciones de trabajo, de remuneracin y de carrera) desempean un papel no despreciable en la regulacin de las penosidades en el trabajo. Juegan un papel importante en la gestin de las dificultades, de la complejidad y tambin del estrs ligados con el trabajo. El elemento ms decisivo de esta gestin reside en la capacidad de estos colectivos de conquistar la autonoma, de producir sentido, poniendo en sinergia la capacidad de cada uno, sus competencias, sus cualidades, alrededor de los valores compartidos en ligazn con el sentimiento de un destino comn en la empresa. Mutualizando los conocimientos, las prcticas propias a su actividad, estos colectivos funcionan como un apoyo profesional (practican habitualmente la ayuda mutua), pero tambin afectivo y psquico, ya que permiten minimizar la inquietud frente a lo desconocido. Contribuyen a una cierta serenidad en el trabajo, ayudando a unos y otros a hacer frente a las constricciones de diferente naturaleza inscritas en toda actividad profesional. Inscriben tambin el trabajo en el marco de una relacin de fuerzas, en el corazn de las cuestiones polticas. Dan tambin un sentido al sufrimiento, le ponen en relacin con la codicia del patrn que siempre quiere ms. Los colectivos desempean en efecto un papel esencial, al descifrar las penosidades, los sufrimientos sentidos en el trabajo. La cuestin esencial no es tanto quien sufre y como, sino de donde proviene ese sufrimiento y cual es su causa? Para los colectivos, el sufrimiento no se debe poner en relacin con los desfallecimientos, las insuficiencias, las fragilidades personales, la falta de adaptacin, sino con las modalidades de organizacin del trabajo ligadas con un contexto econmico y poltico particular.

Esta puesta en cuestin de los colectivos ha sido difcil de combatir por los sindicalistas, ya que el discurso gerencial pretenda satisfacer las aspiraciones profundas de los asalariados. La personalizacin del trabajo se presentaba como el nico medio de tomar en cuenta y reconocer los mritos, las competencias y la calidad del compromiso de cada uno, el nico medio de introducir ms libertad en el trabajo.

Pero, sin embargo, no es cuestin que la personalizacin, la individualizacin e incluso los mrgenes concedidos de autonoma, conduzcan a una prdida de control de la gerencia sobre los asalariados.

2.2 Los asalariados, garantes de una segunda vida del taylorismo

En realidad, el desafo para la gerencia se declina de forma nueva. Es necesario que cada asalariado acepte transformarse en pequea oficina de tiempos y mtodos para aplicarse a si mismo en permanencia los principios de economa de los costes y del tiempo y ello en funcin de situaciones que varan en razn de la naturaleza misma del trabajo. La continuidad con el taylorismo reside as en los principios, pero difieren las condiciones de su puesta en prctica. En adelante cada asalariado es responsable de la organizacin de su trabajo, ella le es de alguna forma subcontratada. Pero es preciso que asuma esa responsabilidad apoyndose estrictamente en los criterios, los mtodos, las formas de hacer y los objetivos definidos por su direccin y su jerarqua, en funcin de los medios que sern puestos a su disposicin sin que pueda interferir en su puesta en prctica.

Se le pide pues saber adaptarse, comprender lo que se espera de l, estar disponible, siempre leal y completamente comprometido con su trabajo y vigilar para hacer uso de si mismo de la forma ms apropiada desde el punto de vista de su gestin. Los nuevos mtodos que se practican por las empresas industriales y terciarias (el lean1 produccin), lean management, que consisten en disminuir todo: los efectivos, presupuestos, plazos, errores, stocks, etc.), no se basan en una lgica innovadora, sino en una aplicacin estricta y exacerbada de los principios taylorianos. Los asalariados tienen as que movilizarse en los lmites muy estrechos definidos por los tiles modernos de gestin, que permiten por otra parte un control de una eficacia inigualada. Tienen que desplegar de forma relativamente autnoma sus esfuerzos en un universo extremadamente codificado que les debe guiar de conformidad con la nica racionalidad de su empleador. Se mide hasta que punto este nuevo modelo de principios antiguos se basa en una contribucin subjetiva activa de los asalariados.

Para conseguir que acepten y desempeen este juego con toda lealtad en el marco de los mrgenes de autonoma que se les concede, es necesario seducirles, convencerles, hacerles adherir. Ello ser objeto de una fase participativa orquestada, en los aos 1980, a travs de todo tipo de crculos de intercambio, de grupos ad hoc, de grandes misas, en las que es preciso crear ex nihilo una cultura de empresa, un espritu de comunidad a medida de la empresa: despus, de una fase de produccin de valores morales (con la promulgacin de cartas ticas, cdigos deontolgicos, reglas de vida destinadas a definir al asalariado virtuoso, el que tiene su lugar en la empresa); la de en fin una solicitacin ms narcisista (de Gaulejac, 2005) que invita a los asalariados a descubrir quienes son verdaderamente, lo que desean verdaderamente, les incita a medirse a los otros y a aproximarse a un ideal de si mismo.

Esta puesta de desafo permanente, esta reduccin de la actividad profesional a un cumplimiento narcisista, tiende tambin a conducir a los asalariados a hacer un uso de si en funcin de objetivos, de criterios y de mtodos impuestos por la gerencia: tienen que movilizar su inteligencia y su creatividad, para hacer el uso ms productivo de ellos mismos, segn los criterios dictados por las direcciones, apoyndose en dispositivos concebidos fuera de ellos y pensados contra su profesionalidad. Esta lgica constituye una fuete potencial de sufrimiento y representa, sin ninguna duda, un riesgo psico-social muy real.

Los dispositivos participativos, ticos y de transaccin narcisista han sido desplegados para convencer, seducir, arrancar el consentimiento; estn concebidos tambin como testimonio de la benevolencia de la gerencia. Estn pensados para guiar a los asalariados que tienen que franquear un rumbo difcil y enfrentarse con el trabajo forzado, exigente e intensivo que se les pide.

Las direcciones de recursos humanos, a veces rebautizadas de la benevolencia y de la felicidad con su Chief Hopiness Officers, estn ah tambin para acompaarles e intentar al mximo solucionar todos los problemas que pueden plantearse en el marco de su vida privada y domstica; estos profesionales del encuadramiento proponen conserjeras, masajes, sesiones de meditacin, coachs, nmeros verdes de psy, consejos para mantenerse en buena salud; estn ah para ayudar a los asalariados a ir al trabajo con el espritu libre y relajado, en buena forma, a fin que se entreguen completamente a sus tareas, en un positivo estado de espritu. Orange, por ejemplo, considera en lo sucesivo que cada asalariado es nico y que es necesario tratarle como tal.

2.3. La negacin moderna de la profesionalidad de los asalariados

Pero no se trata, desde el punto de vista de la moderna gestin, de remitirse nicamente a los esfuerzos desplegados para realizar una metamorfosis identitaria. Hay que encontrar los resortes que aseguren que todos los asalariados, cualquiera que sea su grado de adhesin o de resistencia, estn hic et nunc obligados a trabajar segn los criterios y mtodos queridos y no puedan imponer su punto de vista profesional sobre la forma de trabajar.

Emerge entonces una forma de trabajar que se calca sobre la de Taylor, ya que consiste en despojar a los asalariados de sus saberes, de los conocimientos ligados con su oficio y de su experiencia que podran constituir recursos individuales y colectivos que legitimaran la afirmacin de otro punto de vista de su trabajo.

Esta estrategia toma la forma de una poltica de cambio permanente (presentado como una necesidad en un mundo en el que todo cambia todo tiempo y como la prueba de la capacidad de la gerencia de hacer frente al auge de la incertidumbre). Se reestructuran as sin cesar los departamentos y los servicios, se recomponen sin cesar los oficios, se externalizan y despus se reinternalizan las funciones, se renuevan en rfaga los logiciales, se desmantelan con una fuerte frecuencia los equipos, se instaura una movilidad sistemtica, especialmente de la jerarqua de proximidad; en breve, se procede a recomposiciones incesantes que transforman las estructuras, que trastornan las estructuras, el funcionamiento de las empresas, que alteran el contenido y el medio del trabajo.

En esta tormenta, los asalariados ven bascular a todas sus referencias, y hacerse obsoletas una parte de sus conocimientos y de sus experiencias. Sufren un proceso de puesta en incompetencia. Esta estrategia del cambio sistemtico produce la impotencia profesional, ya que falta la distancia, la experiencia para asentar un control sobre el trabajo. Los asalariados son degradados a la categora de aprendices permanentes. A ello se le atribuye que garantizar su subordinacin, ya que un aprendiz debe aceptar dar muestras para hacerse aceptar. Debe hacer prueba de su buena voluntad y sobe todo no entrar en una lgica de contestacin si quiere ser perennizado en su empleo.

Cuando todo cambia todo el tiempo, los asalariados no puede ya sentirse en su casa en su trabajo, en su empresa, entre ellos con sus colegas. Se les hace cada vez ms difcil controlar su medio de trabajo y, ms grave an, su trabajo mismo. Es su experiencia lo que queda invalidada, sus competencias y sus saberes son desestabilizados. Todo lo que han llegado a construir para domesticar las obligaciones y dificultades de sus misiones se derrumba regularmente al ritmo sostenido de las reformas y transformaciones. Su medio se hace hostil, tienen que adaptarse en permanencia, descubrir las modalidades necesarias para dominar su actividad: saber que puede ser una persona recurso, que relaciones pueden ser establecidas con los diferentes servicios o interlocutores, donde encontrar las informaciones pertinentes, como confortarse en una decisin. Tienen que reinventar las rutinas que permiten ganar tiempo y dedicarse as ms fcilmente a los incidentes, a los imprevistos en un contexto que se hace ms complejo y ms incierto. Con esta poltica de reformas sistemticas, los asalariados estn en situacin permanente de desaprendizaje, como analiza tan bien Jean-Luc Metzger (1999), una situacin que puede conducirles a un verdadero agotamiento profesional (el famoso burn out).

Perdidos en la tormenta de estos mltiples perturbaciones, desorientados y desbordados, con falta de informaciones y de formacin, todo les presiona a mendigar ayudas tcnicas, procedimientos, soluciones estandarizadas.

Se asiste a una inquietante paradoja que quiere que, en el momento en el que se pide cada vez ms a los asalariados (excelencia, compromiso total y asuncin de riesgo), frente a un trabajo cada vez ms complejo, se les sumerge artificialmente en un estado de incompetencia, que genera aprensin y angustia.

Estas prcticas de desestabilizacin estn orientadas a acelerar la renuncia de los asalariados a sus valores profesionales y su ajuste a las propuestas por la organizacin oficial. La desestabilizacin de los asalariados se comprende tanto mejor que se analiza como un ataque en regla de los recursos de los que disponen para afirmarse en su trabajo e imponer un punto de vista y especialmente de la experiencia que acumulan a lo largo del tiempo. Esta experiencia se declina sobre tres registros: el oficio (que es una especie de experiencia colectiva coagulada y validada), la estabilidad en la funcin que permite acumular los conocimientos necesarios para afrontar las situaciones de trabajo, y las redes socio-profesionales en la empresa que permiten hacer emerger las personas recursos.

Se asiste en la lnea recta de los principios taylorianos a una desestabilizacin de los saberes en beneficio de las competencias cuya capacidad de adaptacin se convierte en un elemento primordial. Todos los discursos gerenciales, y especialmente los del Medef, insisten en la importancia crucial de los saber-estar, de la capacidad de adaptacin, de las aptitudes, lo que se llama competencia. Para insertarse rpidamente en un medio que cambia sin cesar, los diplomas, las cualificaciones y los oficios, ya no ofrecen la garanta de adaptabilidad requerida en esta ptica; tanto el oficio como la experiencia pueden ser vistos como frenos a la adaptacin, puntos de apoyo posibles para las actitudes consideradas como rgidas, fijadas y contrarias a las necesidades de fluidez y de renovacin. Los asalariados ya no deben contar con ese tipo de recursos, deben aceptar la renuncia a los mismos y poner sin cesar los contadores a cero.

Despojar al asalariado de su experiencia profesional no es solamente retirarle la base de apoyo de la que tiene necesidad para no verse sobrepasado por su trabajo, para sentirse a la altura, armado para cumplirlo y en derecho de hacer valer su punto de vista. Es tambin quitarle una parte de su identidad, la que se ha constituido alrededor de esa experiencia, gracias a ella. Cambiar el trabajo sin cesar es tambin afectar la constancia de la identidad de los asalariados.

De alguna forma, se exige de ellos que sean concienciosos pero sin conciencia...

Por un lado, la gerencia debilita, precariza subjetivamente a los asalariados, haciendo menos cmodo y menos seguro el ejercicio de su trabajo, del otro lado les tiende la percha de tiles orientados a aportarles soluciones y recursos. En resumen, como observa Emmanuel Diet (2012), estn obligados a remitirse a quien les niega, les descualifica, es decir a esos dispositivos de gestin que vehiculan valores contrarios a los suyos y, peor an, a valores que pisan su dignidad, su moral, su profesionalidad. Deben ser activos en la puesta en marcha de la destruccin de una parte importante de ellos mismos.

La desestabilizacin crnica tiene por objeto obligar a los asalariados a poner en prctica los tiles de gestin escogidos por sus direcciones, esos tiles que llevan en ellos reglas tcitas de puesta en orden organizativo, esos tiles que combinan las virtudes instrumentales del til y los activos persuasivos, pedaggicos y micropolticos (Boussard y Maugeri, 2003). Esos tiles estn orientados a colocar a los asalariados en un molde y hacerles crear reflejos adaptados a los objetivos.

La modernizacin gerencial, que se pretende portadora de la humanizacin del trabajo, que afirma su ruptura con el taylorismo, ha inventado una nueva forma de incorporacin al trabajo que incluye muchos aspectos inquietantes. La lgica tayloriana no ha desaparecido pero ha sido repensada y metamorfoseada. Est en el futuro destinada a incorporarse en los tiles puestos a disposicin de los asalariados que deben movilizarles de forma apropiada en funcin de situaciones fluctuantes, incluso aunque sean contrarios a sus valores de oficio, valores profesionales. Las evaluaciones en el marco de entrevistas individuales con el superior jerrquico sobre la base de objetivos y modalidades de trabajo que se les ha fijado son cada vez menos evaluaciones de profesionales sino la de hombres y mujeres que van a encontrarse confrontados en realidad no a la evaluacin de su rendimiento sino a la de su persona, de su personalidad. Y ello en el marco de una comparacin con los otros. Se puede apreciar la amplitud de los efectos producidos.

La precarizacin subjetiva no es solo el miedo de verse conducido un da a la falta profesional que le puede hacer perder su empleo sino tambin una puesta en peligro de si, por un atentado al sentimiento de su valor, de su dignidad, de su legitimidad.

La estrategia del cambio permanente tiende precisamente a crear las condiciones que incitarn a los asalariados a volcarse sobre esos dispositivos como sobre verdaderamente boyas de salvamento. En ningn momento se prev plantear la cuestin de su pertinencia, es decir de la pertinencia de los criterios que vehiculan; sin embargo estn lejos de ser, como se les presenta, neutros, objetivos y universales: estn para determinar los actos profesionales en funcin de algunos objetivos precisos de rentabilidad que van a definir los criterios de calidad del trabajo esperado.

La cifromana, la cuantofrenia, destinadas a validar los procedimientos modernos de gestin por la objetividad que las cifras presuntamente vehiculan, enmascaran (como en el tiempo de Taylor y de su ciencia universal e imparcial) la voluntad de constreir y controlar los comportamientos segn orientaciones que pueden ser muy cuestionables. Bruno y Didier (2013) demuestran por ejemplo en su libro sobre el benchmarking que aceptar las cifras y las cuantificaciones de la gerencia supone inscribirse de entrada en una definicin partisana de la calidad esperada del trabajo, de su finalidad y de su sentido, la de la gerencia que prende actuar en inters de todos.

La proeza de esta estrategia es la de conseguir transformar a los asalariados que mantienen una situacin de empleo estable (los funcionarios y los asalariados con contrato de duracin indefinida) en trabajadores que viven como precarios y someterles as sin lmites a la subordinacin que est en el corazn de la relacin salarial.

3. Acabar con la subordinacin

La clase asalariada, mientras que se terciariza crecientemente y recela cada vez ms de los cuadros, estar siempre condenada a la subordinacin? Se perfila cada vez ms la idea de que, para escapar a la subordinacin, la nica solucin es la de salir de la clase asalariada. El xito del estatuto de auto-empresario ilustrara esa tendencia de un nmero creciente de trabajadores de querer escapar de la clase asalariada.

La uberizacin, que introduce una relacin de trabajo distanciada entre los comanditarios del trabajo y los trabajadores a travs de las plataformas numricas se basa en la ausencia de subordinacin, para escapar a las obligaciones legales que acompaan a esa subordinacin. Los trabajadores que estn regidos por esta lgica muestran su libertad, su independencia, la posibilidad de decidir sus horarios, su tiempo de trabajo.

Aparecen tambin los slashers, que acumulan varios empleos de este tipo y muy largas duraciones de trabajo y claman por el placer de la libertad conquistada.

Hay riesgo de que este sector se desarrolle: numerosos asalariados se excluyen de la clase asalariada e incitados por sus antiguos empleadores a recurrir a estos nuevos estatutos.

El hecho de que esta ausencia de subordinacin tiene un coste real para los trabajadores: menores garantas, remuneraciones ms bajas para un trabajo frecuentemente de mayor duracin que la legal.

Pero todo ocurre como si el porvenir correspondiera a quienes, valientes, tengan el gusto por la aventura y el espritu de independencia, se hacen cargo de su destino y se emplean ellos mismos. Los otros, los que siguen perezosamente pegados a la clase asalariada, quedan tanto ms desvalorizados. Arrastran sin embargo ya un pesado pasado con una estigmatizacin que se inici en los aos 1980. Seran perezosos, ms inclinados a defender sus garantas que a dedicarse a su trabajo. En 1984, la emisin Vive la crise en Antenne 2 pona en escena Yves Montand que exhortaba a nuestros conciudadanos a apretarse el cinturn, a tomar conciencia que la crisis impona esfuerzos y sacrificios, mientras que en Francia se tendra mucha tendencia a no pegar un clavo. Fueron dadas numerosas alertas por los responsables polticos sobre el pretendido mal informe de los Franceses en el trabajo. El primer ministro Raffarin afirmaba en el verano de 2003, desde Quebec, que era necesario poner a los franceses a trabajar, que era necesario dejar de considerar que Francia era un pas de ocios. Durante su campaa presidencia, Nicolas Sarkozy exaltaba por su parte a la Francia que madruga, lanzando su eslogan trabajar ms para ganar ms y propona rehabilitar el valor del trabajo. Las 35 horas de la Ley Aubry haban convencido ya a una parte de la opinin pblica que en Francia se era ms bien perezoso.

Sin embargo, en Francia, la productividad horario es una de las ms elevadas del mundo y las encuestas muestran que el trabajo representa un valor prioritario (Davoine, Mda, 2013).

Sobre una falsa imagen del compromiso de los franceses con su trabajo, se ha elaborado como una naturalizacin de la subordinacin que no debera cuestionarse. Sera la pendiente normal, lgica, necesaria de las ventajas que procura la clase asalariada y tanto ms indispensable que los asalariados franceses (ms bien perezosos, ms bien inclinados a trabajar segn sus estados de espritu) deben ser controlados. Inscribirse en la clase asalariada sub-entendera aceptar esas reglas de juego de las que forma parte la subordinacin y ello tanto ms que existen otras posibilidades con esos nuevos estatutos.

Es hora de abrir un verdadero debate sobre esa dimensin coercitiva de la subordinacin por varias razones. En primer lugar por el malestar de los asalariados. La gestin empresarial moderna produce el burn out, sufrimiento en el trabajo, suicidios, adiciones a sustancias ilegales o al alcohol. Ello no es una fatalidad sino que se desprende de las orientaciones muy particulares del nuevo modelo de gestin gerencial que multiplica las constricciones paradjicas, por una desconfianza a priori contra los asalariados. La segunda razn es que el rendimiento de las empresas se ve afectado por esa lgica de subordinacin que amordaza la inteligencia de los asalariados, que descualifica su profesionalidad y los precariza. Asalariados constreidos, controlados en permanencia, sujetos a procedimientos imperativos y fuentes de problemas, como a evaluaciones poco realistas, tendrn tendencia a replegarse, a jugar la carta del conformismo en detrimento de la creatividad, de la inventiva y de la reactividad. La tercera es que conduce al desarrollo de un sector fuera de la clase asalariada en la que los trabajadores tienen que pagar muy caro lo que en el fondo no es sino una falsa independencia.

Danile Linhart es sociloga del trabajo y Directora emrita de investigacin en el CNRS (Centro Nacional para la Investigacin Cientfica) de Francia.

Bibliografa

Traduccin: viento sur

https://france.attac.org/nos-publications/les-possibles/numero-14-ete-2017/dossier-le-travail/article/d-ou-vient-la-souffrance-des-salaries-du-xxie-siecle-ruptures-et-continuites

Nota:

1/ Atribuyendo a lean el significado de magro, sin grasa, algunos dicen anorxico...

Fuente: http://www.vientosur.info/spip.php?article13159



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