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Aumentar tamaño del texto Disminuir tamaño del texto Partir el texto en columnas Ver como pdf 17-02-2018

Carrefour, el fracaso de un modelo

Romain Gelin
Mirador Observatoire critique des multinationales

Traducido del francs para Rebelin por Beatriz Morales Bastos


El grupo de distribucin Carrefour ha anunciado una importante restructuracin a escala mundial que va a afectar a varios miles de trabajadores del grupo. Ofrecemos una mirada retrospectiva a los pormenores de este plan y a la evolucin del sector.

El grupo Carrefour es uno de los pioneros de la distribucin a gran escala en Europa. En 1963 esta cadena [de hipermercados] fue una de las primeras en lanzarse a un nuevo formato que ya exista en Estados Unidos, el del hipermercado. Este tipo de tienda propone una gran variedad de productos bajo un mismo techo, enormes aparcamientos para la clientela y unos precios bajos (sobre todo de los carburantes), una revolucin en el momento en que lleg el consumo de masas.

Los hipermercados, cuya superficie es superior a los 2.500 m, generalmente estn implantados en la periferia de las grandes ciudades y suelen estar asociados a galeras comerciales que proponen servicios complementarios y contribuyen al atractivo del lugar. Este modelo se desarrolla con xito en la dcada de 1970. Los importantes volmenes de ventas permiten a los distribuidores imponer sus propias condiciones a los proveedores y proponer mejores precios a los consumidores.

Un formato que pierde velocidad  

El hipermercado va a conocer su edad dorada en las dcadas de 1980 y 1990. A principios de la dcada de 2000 ms del 51,8 % de las compras de productos alimentarios franceses se hacen en hipermercados, frente a un 37,5 % en 1980 [1]. Al mismo tiempo los supermercados, que ven cmo las cadenas que ofrecen fuertes descuentos les hacen la competencia, empiezan a aumentar su superficie, aumentar de gama de productos y ampliar el surtido que ofrecen, con lo que compiten a su vez con los hipermercados.

El modelo del hipermercado va a llegar a su saturacin a finales de la dcada de 2000, especialmente en las economas maduras donde los niveles de consumo ya no conocern el crecimiento exponencial de las dcadas de 1960 y 70.

Desde el punto de vista de rentabilidad para las cadenas, el hipermercado no es el formato ms rentable respecto a la superficie comercial: en efecto, el volumen de ventas por metro cuadrado es menor en los hipermercados que en los comercios de proximidad o los supermercados. El crecimiento de las ventas se produce ahora en estos dos ltimos formatos mientras que los hipermercados se estanca [2].

Tambin hay que buscar la crisis del modelo del hipermercado en la creciente falta de inters de los consumidores por este tipo de formato, a menudo considerado fro e impersonal.

La competencia cada vez mayor de las tiendas especializadas y del comercio online (con Amazon a la cabeza), que ofrecen surtidos ms amplios que los de la gran distribucin tradicional y unos servicios de entrega eficaces, tambin ha desempeado un papel en el declive relativo de las grandes superficies generalizadas (que proponen productos alimentarios y no alimentarios).

No faltan razones para explicar la prdida de inters por este modelo comercial: consumidores cada vez ms reticentes a afrontar el trfico y a consumir energa para acudir a los hipermercados, tiempo medio de las compras demasiado largo en unas tiendas que tienen de 300 a 400.000 referencias en comparacin con las cadenas de comercio de proximidad con un surtido menor

Los reiterados escndalos desde hace dos dcadas (vacas locas, huevos con fipronil, carne de caballo, pollo con dioxina, semillas germinadas y bacteria E.coli, leche contaminada con salmonela) tambin han contribuido a degradar la imagen de la gran distribucin, principal lugar de venta de los productos incriminados.

An as, el grupo no tiene intencin de prescindir de sus hipermercados, una de las marcas de fbrica de Carrefour. Sus hipermercados sigue representando casi la mitad de su volumen de ventas y siguen siendo un elemento importante para mantener su cuota de mercado.

Debido a los volmenes de mercancas que representan los hipermercados tambin tienen una incidencia en la capacidad del grupo para obtener de sus proveedores condiciones comerciales favorables. En efecto, cuanto ms importantes son los volmenes comprados por los distribuidores ms capacidad tienen estos para negociar los precios a la baja con los proveedores, que cada vez son ms dependientes de sus clientes [3]. El reto de las recientes manifestaciones del mundo agrcola, sobre todo en el sector de la leche, eran sobre todo los precios negociados por la gran distribucin (y las industrias agroalimentarias).

La estrategia Plassat

La llegada en 2007 de los nuevos accionistas Colony Capital, un fondo de inversin anglosajn, y Bernard Arnault (que sigue siendo el principal accionista del grupo) coincide con un fortalecimiento de la exigencia de rentabilidad de los fondos propios (*) de la empresa. Entre 2007 y 2009 los beneficios del grupo Carrefour se hunden y pasan de 2.200 millones de euros a 327 millones.

En cambio, en ese mismo periodo sigue aumentando la parte de estos mismos beneficios distribuidos a los accionistas, los dividendos. En 2009 la parte de los beneficios distribuidos a los accionistas llega al 229 %.

Cmo puede una empresa distribuir unos beneficios que no genera? Por ejemplo, vendiendo partes de la empresa. Carrefour reduce su envergadura y el empleo para satisfacer a sus accionistas.

Grfico 1. Carrefour: beneficios y dividendos

Leyenda: en azul, beneficios; en naranja, dividendos. Fuente: Mirador-multinationales.be

Como muestra el grfico reproducido abajo, el empleo en el grupo Carrefour pasa de 495.287 trabajadores en 2008 a 364.969 en 2012. Con la venta de filiales o el cierre de tiendas en todo el mundo la cadena francesa reduce su permetro y sus costes para aumentar su norma de rentabilidad. No obstante, el endeudamiento del grupo sigue siendo un freno para atraer nuevos inversores.

Grfico 2. Carrefour: empleo total

Fuente: Mirador-multinationales.be

Por consiguiente, el desendeudamiento ser la estrategia principal de Georges Plassat, predecesor de Alexandre Bompard a la cabeza del grupo francs entre 2012 y 2017. Para ello, Carrefour va a vender o cerrar sus tiendas en los pases en los que no es el nmero 1. La multinacional francesa abandona Colombia, Grecia o se desvincula de Turqua.

Grfico 3. Carrefour: endeudamiento a largo plazo

Fuente: Mirador-multinationales.be

Esta estrategia destinada a atraer a nuevos inversores no parece dar frutos a largo plazo. En efecto, tras una bonanza de dos aos los beneficios del grupo vuelven a caer a partir de 2014 (Grfico 1).

Bompard vuelve a hacerlo!

En julio de 2017 Georges Plassat cede el lugar a Alexandre Bompard, exalumno de la ENA [Escuela Nacional de Administracin], exconsejero de Franois Fillon en el Ministerio de Trabajo, pas por Canal+, exdirector general de Europe 1 y despus de la Fnac, a la que ha fusionado recientemente como Darty. Solo seis meses despus de llegar Alexandre Bompard presenta un primer plan de restructuracin para el gigante de la distribucin.

Denominado eufemsticamente plan de transformacin, de hecho se trata de una restructuracin de gran magnitud cuyo primer objetivo es disminuir los costes del distribuidor y su masa salarial, y centrarse en las actividades ms rentables, como los productos frescos, los productos bio y las marcas de distribuidores. As pues, la estrategia de Bompard no es tan diferente de la de su predecesor.

Este plan comprende varios ejes: simplificacin de la organizacin (entindase reduccin del empleo en la sede central de Pars, esto es, 2.400 trabajadores concernidos de un total de poco ms de 10.000), aumento de la productividad (realizar el mismo volumen de negocios con menos personal, superficies comerciales reducidas y por medio de una cada vez mayor automatizacin, sobre todo en la logstica, la preparacin de pedidos, las cajas), desarrollo del comercio online y de los drives [campaas] (que permiten vender con menos personal y espacio comercial) y reorientacin a los formatos de proximidad (la mayora franquiciados y con unas condiciones de trabajo y convenios colectivos menos ventajosos que en los hipermercados).

Adems de esas medidas hay que sealar el cierre de 273 tiendas Dia en Espaa (que se pondrn en venta o cerrarn) y la voluntad del grupo de acentuar su desarrollo en zonas de crecimiento: en Brasil, en Argentina y sobre todo en China, donde el grupo se ha lanzado a una asociacin con Tencent y Yonghi, un gigante de internet chino y especialista en productos frescos y pequeos formatos de distribucin.

El grupo espera ahorrar cerca de 2.000 millones de euros de aqu a 2020, que planea invertir en el comercio online y en nuevos formatos de proximidad: ah donde los costes fijos son menos importantes y los mrgenes elevados.

Si bien se ha anunciado claramente la supresin de 2.300 puestos de trabajo en la sede del grupo, el director general de Carrefour no ha precisado nada respecto a los efectos de este plan sobre el empleo global del grupo.

En Francia, adems de los 2.300 despidos anunciados, estn amenazados casi 5.000 puestos suplementarios [4], sobre todo en los hipermercados que vern disminuir su superficie. Para los hipermercados integrados (gestionados por el grupo Carrefour y no franquiciados) se prev otro plan de simplificacin y de centralizacin aunque no se ha anunciado y su objetivo es reducir puestos administrativos y hacer desaparecer los puestos de cajero en las estaciones de servicio. Estaran concernidos 500 empleos.

Debido a sus ambiciones en el comercio online el grupo se ha dotado de un importante centro de logstica. Este centro dedicado a la preparacin de pedidos online se automatizar progresivamente y contribuir hacer disminuir por tres el personal de los drives [5].

Del mismo modo, el establecimiento de asociaciones en determinadas secciones, como ocurre con Fnac-Darty para los electrodomsticos, hace temer la supresin de una cantidad de puestos de trabajo sin cuantificar por el momento.

El cierre de tiendas Dia en Espaa no dejar de provocar prdidas de empleo. En efecto, los supermercados que no encuentren comprador echarn el cierre, lo que supone una amenaza para los 2.100 trabajadores espaoles concernidos.

Por ltimo, varios establecimientos del grupo pasarn a la situacin de arrendamiento y gerencia (en franquicia), lo que coincidir con la degradacin de las condiciones laborales y de las ventajas sociales de los trabajadores de estas tiendas.

En total, y aunque el grupo no aporta ninguna cifra precisa, contando por lo bajo hay ms de 10.000 puestos que podran ser suprimidos en todo el mundo debido a este plan de transformacin.

Planes sociales masivos 

Carrefour no es la nica cadena de distribucin que ha anunciado restructuraciones y supresin de empleos a lo largo de los ltimos aos.

El ciclo ms reciente empez con Delhaize en 2014, que preparaba su fusin con Ahold [6]. Cora [7] y Makro [8], dos actores presentes en el segmento de los hipermercados en Blgica, tambin han anunciado restructuraciones en los ltimos meses.

En Francia Auchan es la otra cadena francesa especialista en hipermercados que develaba un plan de restructuracin en 2016 [9].

En Estados Unidos Walmart, el primer distribuidor del mundo, anunci a primeros de enero reducciones de los efectivos y el cierre de 63 tiendas Sams Club [10], mientras que el britnico Tesco emprende una tercera restructuracin [11] en un ao.

En total se habrn suprimido varias decenas de miles de puestos de trabajo en el sector de la distribucin a lo largo de los ltimos aos entre los principales distribuidores mundiales.

En Blgica, una nueva masacre social

Blgica no se ha librado de este plan de restructuracin. Aunque en el anuncio de Alexandre Bompard no se escap cifra alguna concerniente a Blgica, los trabajadores belgas esperaban con nerviosismo que cayera la noticia.

El 25 de enero de 2018 la direccin de Carrefour Blgica anuncia que el plan de restructuracin podra costar unos 1.233 empleos en el pas. Un anuncio difcil de aceptar teniendo en cuenta los cambios producidos en los ltimos aos en la filial belga.

Carrefour llega a Blgica por medio de la compra del grupo GB. Entonces explota 56 hipermercados, 73 supermercados y una red de franquicias. GB cuenta con 18.000 trabajadores cuando Carrfour lo compra [12].

En aquel momento los supermercados e hipermercados GB pierden cuota de mercado en el pas. Carrefour, que goza de mejores condiciones de compra, consigue bajar los precios, invierte en su nueva adquisicin y moderniza las tiendas existentes, las cuales obtienen resultados positivos a partir de 2003 a costa de los sacrificios de los trabajadores del grupo que ven cmo el nuevo principal accionista les niega la participacin en los beneficios desde el momento de su llegada.

La primera huelga tiene lugar en 2001 cuando Carrefour trata de aumentar la flexibilidad en el grupo y de limitar las actividades sindicales. En 2007 la llegada de los nuevos accionistas Colony Capital y Bernard Arnault (que sigue siendo el principal accionista) coincide con una primera restructuracin: 16 supermercados franquiciados, 900 dimisiones (prejubilaciones y dimisiones voluntarias) y nuevas contrataciones que se harn segn convenios paritarios menos ventajosos para los trabajadores [13].

Es una primera etapa. En 2010 Carrefour decide una nueva restructuracin que concierne a 1.700 empleos, prev el cierre de 14 hipermercados y 7 supermercados, el paso del conjunto del personal al convenio CP202.01, la congelacin de salarios durante tres aos y el paso a franquicia de 7 supermercados [14].  En este inicio del ao 2018 Carrefour vuelve a anunciar la supresin de 1.233 empleos, 180 de los cuales en la sede central. Dos supermercados cerrarn de aqu a junio de 2018 (Lige-Angleur y Genk) mientras que se reducir la superficie de varios supermercados y/o sern transformados en supermercados. Como ocurre a escala mundial, el grupo anuncia su proyecto de abrir puntos de retirada de comercio online y comercios de proximidad.

Una vez ms apenas se oculta el objetivo: aumentar la cantidad de tiendas en franquicia (con un deterioro de las condiciones de los trabajadores) y ampliar las horas de apertura de estas tiendas.

Al da siguiente del anuncio y tras las asambleas generales organizadas en las tiendas 27 establecimientos decidieron ponerse en huelga en Hainaut, la provincia de Lieja, el Brabant valn, la regin de Bruselas y Genk.

El sindicato Setca-FGTB habla de una nueva masacre social. El gobierno, por su parte, afirma querer apoyar a los trabajadores de Carrefour. Es una hipocresa completa. Si el gobierno quiere hacer algo ha de ser por la va legal. Pero si se crean empleos flexibles no hay que llorar cuando 15 das despus se pierde empleo, declar Delphine Latawiec de la CNE

Por su parte, Marie-Hlne Ska, secretaria general de la CSC, fustiga las polticas del gobierno respecto a las grandes empresas: Se han concedido a Carrefour ms de 24 millones de euros de intereses nocionales (**) en un ao , [] 16,789 millon e s d e euros recibidos por Carrefour vinculados al subidas de ndices y a los cambios de fiscalidad. Al mismo tiempo, en 2016 Carrefour reparti 50 millon e s de dividend os a sus accionistas. Por decirlo sin rodeos, el gobierno belga pag dividendos a los accionistas de Carrefour y hoy Carrefour, qu e no ha anticipado nada, va a hacer pagar a la Seguridad Social y a los trabajadores una reorganizacin con la que no tienen nada que ver. Es verdaderamente repugnante [15].

Los efectivos de Carrefour Blgica, que eran de 18.000 trabajadores en el momento de la compra de GB, han ido desapareciendo a medida de las sucesivas restructuraciones hasta llegar a 11.500 puestos (equivalente a 8.500 a tiempo completo) antes del anuncio de enero de 2018 y despus a unos 10.000 una vez que se hizo la restructuracin. Para Myriam Delme del sindicato Setca, estamos en la misma situacin que cuando la ltima restructuracin en 2010. Los trabajadores han hecho esfuerzos, arrimaron el hombro para lo que se presentaba como un plan de rescate y est es la situacin hoy en da.

Un sector desbaratado

El sector de la distribucin est marcado por varias tendencias de fondo. La primera es la competencia cada vez ms fuerte de las tiendas especializadas y de los actores de lo digital como Amazon [16], que cada vez acaparan ms cuotas de mercado en todo tipo de productos, aunque la venta de productos alimentarios sigue siendo el coto privado de la distribucin tradicional. Los comerciantes online suelen proponer precios ms bajos gracias a la fuerte automatizacin de sus procesos logsticos, a una organizacin del trabajo digna del siglo XIX [17] y a una oferta de entrega ms competente.

La segunda tendencia es la racionalizacin de las organizaciones, que se observa a travs del movimiento de concentracin que ha habido los ltimos aos en el sector, ya sea por medio de fusiones-adquisiciones, como en el caso de Ahold y Delhaize, o bien en el mbito de las centrales de compra [18].

Se busca as la menor fuente de ahorro en el mbito logstico o de las negociaciones comerciales, lo mismo que la reorientacin a zonas geogrficas con mayor potencial de crecimiento. Lo ms frecuente es que este movimiento de racionalizacin lleve a la supresin de puestos de trabajo.

Carrefour, que por ahora ha negociado bastante mal el cambio digital, evidentemente no se ha librado. Sin embargo, en el momento de anunciar el plan social el director general de Carrefour confirmaba su poltica de dividendos: distribuir entre un 45 y un 50 % de los beneficios. Ese mismo da las acciones de Carrefour suban un 4% en bolsa, los mercados saludaban la poltica del grupo. En Carrefour es una tendencia fundamental

Notas:

[1] Lsa-conso.fr, Format: le gigantisme nest plus la mode, 18 de octubre de 2001. https://www.lsa-conso.fr/format-le-gigantisme-n-est-plus-a-la-mode,70588

[2] Tarteret et Hanne, Grande distribution et croissance conomique en France: DGCCRF co, n11, diciembre de 2012.

[3] Sobre las negociaciones comerciales y la presin sobre las compras, vase Wathelet, Violaine, Les filires de production orchestres par la Distribution, Gresea, 09 de junio de 2015, texto disponible en http://www.gresea.be/spip.php?article1385

* En contabilidad se denomina fondos propios a la parte del pasivo que no se debe a la financiacin externa sino a las aportaciones de los socios y a los beneficios generados por la empresa. Es la suma del capital social, las reservas y resultados del ejercicio, https://es.wikipedia.org/wiki/Fondos_propios (N. de la t.)

[4] Lineaires.com, Comment Bompard veut faire fondre la masse salariale de Carrefour, 25 de enero 2018. http://www.lineaires.com/LA-DISTRIBUTION/Les-actus/Comment-Bompard-veut-faire-fondre-la-masse-salariale-de-Carrefour-51476

[5] Lineaires.com, Carrefour inaugure une seconde maga plateforme drive, 8 de enero de 2018. http://www.lineaires.com/LA-DISTRIBUTION/Les-actus/Carrefour-inaugure-une-seconde-mega-plateforme-drive-51404

[6] Romain Gelin, Delhaize & Ahold, un mariage de 'raison'?, Gresea, abril de 2015, texto disponible en http://www.mirador-multinationales.be/divers/a-la-une/article/delhaize-ahold-un-mariage-de-raison

[7] lecho.be, La restructuration chez Cora ne surprend pas les syndicats, 19 de enero de 2017. https://www.lecho.be/entreprises/grande-distribution/La-restructuration-chez-Cora-ne-surprend-pas-les-syndicats/9853186

[8] lalibre.be, Restrucuration chez Makro: aucun licenciement sec, 9 de noviembre de 2016. http://www.lalibre.be/actu/belgique/restructuration-chez-makro-aucun-licenciement-sec-malgre-505-pertes-d-emploi-5823301dcd70fb896a674c15

[9] lsa-conso.fr, Lemploi, volet sensible du plan de restructuration dAuchan, 3 de marzo de 2017. https://www.lsa-conso.fr/l-emploi-volet-sensible-du-plan-de-restructuration-d-auchan,255474

[10] https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-12/wal-mart-said-to-restructure-store-roles-to-streamline-business

[11] https://www.theguardian.com/business/2017/jan/09/tesco-1000-jobs-restructuring-plans ; https://www.theguardian.com/business/2017/jun/28/tesco-to-cut-1200-head-office-jobs ; https://www.express.co.uk/finance/city/908220/tesco-cuts-jobs-results-profits

[12] Lesoir.be, Distribution. Lintgration de lenseigne belge dans Carrefour semble a priori lui profiter, 12 de abril de 2003. http://www.lesoir.be/archive/recup/%25252Fserie-2-distributionl-integration-de-l-enseigne-belge-d_t-20030412-Z0N1FE.html

** Intereses nocionales: es una ventaja fiscal propia de Blgica que consiste en calcular ficticiamente un inters sobre los fondos propios de una empresa como si estos fueran considerados capital prestado y deducir el montante obtenido del beneficio imponible (en ingls notional interests ) (N. de la t.)

[15] https://www.rtbf.be/info/belgique/detail_marie-helene-ska-csc-les-syndicats-ne-sont-pas-la-juste-pour-tenir-le-couvercle-sur-une-marmite-prete-a-exploser-socialement?id=9823244

[16] Vase el histrico de Amazon elaborado por par Gilles tSerstevens en Mirador: http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/distribution/article/amazon#histoire

[17] Jean-Baptiste Malet, En Amazonie, infiltr dans le meilleur des mondes, Fayard, 2013 y Lemonde.fr del 17 de diciembre de 2013 http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/12/16/les-travailleurs-chez-amazon-ont-des-conditions-de-travail-dignes-du-xixe-siecle_3517609_3234.html

[18] Gelin, Romain, Distribution: Concentration dans les centrales dachats europennes, Gresea, septiembre de 2015, texto disponible en http://www.gresea.be/spip.php?article1423

Fuente: http://www.mirador-multinationales.be/analyses/article/carrefour-l-echec-d-un-modele

Esta traduccin se puede reproducir libremente a condicin de respetar su integridad y mencionar al autor, a la traductora y Rebelin como fuente de la traduccin.



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