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Aumentar tamaño del texto Disminuir tamaño del texto Partir el texto en columnas Ver como pdf 06-07-2018

Conversanos con Olivier Leberquier, vicepresidente de la cooperativa Scop-Ti
No tenemos la intencin de volvernos buenos capitalistas

Marion Beauvalet
El Salto

Esta cooperativa naci tras 1.336 das de lucha contra el gigante multinacional Unilever. Hoy en da, Scop-Ti constituye un ejemplo para los sindicatos y trabajadores que toman las riendas de sus empresas en Francia y establece contactos con cooperativas y empresas autogestionadas a escala internacional.


Una de las manifestaciones durante el enfrentamiento con Unilever. Imagen de Le Vent Se Lve.

Tras cuatro aos de lucha contra el gigante Unilever, Scop-Ti naci en Francia y se convirti en un ejemplo para los sindicatos y trabajadores en cuanto a cooperativismo y autogestin. Hablamos con Olivier Leberquier, vicepresidente de esta cooperativa.

Podra presentarse, repasando su trayectoria profesional y su compromiso militante antes de llegar a ser vicepresidente de su empresa?

Yo fui delegado sindical de la CGT en Fralib, soy todava militante sindical y en la actualidad ocupo la vicepresidencia de la empresa cooperativa Scop-Ti. Sal de la escuela a los 17 aos, pronto cumplir 55. En aquel entonces, el servicio militar todava era obligatorio, trabaj durante tres aos, pero era difcil tener un contrato fijo si no habas hecho el servicio militar, haca falta estar libre de ese compromiso. Tuve bastantes empleos ocasionales, sobre todo en la fbrica de Fralib en Le Havre, y tras la mili volv a hacer trabajitos. Entonces me enter de que ofrecan contratos indefinidos para tcnicos en la fbrica Fralib. Me present y me contrataron en 1985. Desde entonces, toda mi carrera profesional discurri en Fralib. Soy hijo de militantes sindicales y polticos: mis padres son del Partido Comunista. Mi padre tuvo responsabilidades polticas, incluido en el municipio en que crec. Vengo de una familia numerosa, en una casa muy abierta que era lugar habitual de paso para militantes. Durante mi adolescencia, mi padre me propuso que pensara en sindicarme cuando me incorporara al mercado de trabajo. Me dijo t vers y eligirs, y as hice.

En Fralib me afili a la CGT, tena 22 aos. Estaba lleno de pasin. Una de esas pasiones era el ftbol, que tuve que abandonar en 2010 a causa de la lucha sindical. Fui jugador y entrenador, me he dedicado a eso toda la vida como aficionado. Teniendo en cuenta el tiempo que toma la actividad militante, no tena la intencin de involucrarme mucho cuando me sindiqu. Me afili por las ideas que defiendo, pero no pens inicialmente en ser representante, estaba demasiado enganchado al deporte.

Hasta los 28 aos, segua la actividad sindical, pero sin estar muy involucrado. Mientras estuve as, mi evolucin profesional en Fralib fue normal. Pas de operador a operador-mecnico y ms tarde a tcnico. En el momento en que obtuve mi primer mandato sindical, hacia 1990-1991, mi carrera profesional dej de progresar. Hizo falta esperar una sentencia del tribunal en 2009, tras un proceso que dur ms de seis aos, para reconocer ante la justicia que fui vctima de discriminacin sindical.

Unilever cerr la fbrica de Le Havre en 1998, se libr un combate que tuvo una amplia atencin meditica. Yo fui delegado sindical central, entonces Fralib tena tres centros de produccin, en Marsella, Poitiers y Le Havre, as como una sede social de 400 personas en Garenne-Colombes.

En 1998, cuando se proyect el cierre de la fbrica, no pudimos hacer nada. El proyecto consista en cerrar la fbrica de Le Havre, pero como iba a abrirse una fbrica de t en Gmenos, propusieron a 152 trabajadores un puesto all. Tenan as un puesto idntico, es decir, superior jurdicamente, as que era imposible oponernos.

En ese momento, tena 35 aos, mi mujer trabajaba a tiempo parcial y hubiera sido sealado como sindicalista all donde fuera a buscar trabajo, as que me arriesgaba a estar parado mucho tiempo. El nombre de mis padres tambin estaba sealado y el mo apareca en la prensa por causa de mi actividad militante. La nica solucin para poder alimentar a mi familia era mudarnos a Marsella y trabajar en la fbrica de all. Me hice delegado sindical de aquel centro. Adems, a partir del ao 2000 ocup responsabilidades a nivel de mi federacin en el ramo agroalimentario, cuando fui elegido para la comisin ejecutiva federal.

Te refieres a la creacin de la cooperativa como un cambio de sistema social y poltico igualmente perceptible en la gestin de la produccin y la calidad de los productos. Ponis por delante los valores, una manera de producir, as como el hecho de dar a los trabajadores el poder en la empresa. Cmo se traduce esto en los hechos?

Primero hay que decir que no se trata de algo simple. Es lo que tratamos de hacer posible todos los das. ramos 182 trabajadores cuando se anunci el cierre de la fbrica, tras tres aos y medio de lucha quedbamos 76, cuanto menos hay que tener una fuerte conciencia de clase para resistir hasta el final. De los 76, todo el mundo tena la posibilidad de reincorporarse en la cooperativa, lo que hicieron 58. De ellos, 46 tuvieron la intencin de poder ser asalariados. Contratamos a 43, de los cuales tres estn jubilados ahora. Nos quedan tres puestos por cubrir. El conjunto de trabajadores de Scop-Ti son cooperativistas.

Sin embargo, no todos ellos estn al mismo nivel de compromiso, somos un colectivo de asalariados en el que algunas personas vienen a trabajar como lo hacan antes a Fralib. Nuestro primer organigrama es un crculo y no una pirmide, como suele imponerse. El permetro del crculo es la asamblea de cooperativistas, que es soberana. Todas las grandes decisiones, polticas o estratgicas, son tomadas all. Luego, una empresa como la nuestra funciona todos los das. Hemos elegido en el consejo de administracin una direccin de la empresa compuesta por 11 miembros, lo cual es bastante. Para poder responder cotidianamente, decidimos encargar a tres miembros la constitucin de un comit de direccin, para tomar conjunta o separadamente decisiones tiles para la empresa.

Priorizamos el dilogo con los cooperativistas, pero a veces no es simple. Si no hemos tenido el tiempo de hablar, lo abordamos en el consejo de administracin y en la asamblea general para validar a posteriori las decisiones tomadas. Por el momento, ninguna decisin ha sido invalidada tras haber sido tomada. Si esto ocurriera, se tendra que buscar una solucin, ya que los trabajadores son soberanos.

No logramos obtener la marca de t Elphant, como reivindicamos, lo que nos habra permitido lanzar nuestra actividad comenzando con una produccin de 450 toneladas. De este modo habramos pasado directamente a producir. Nuestra empresa produca en sus mejores momentos unas 6.000 toneladas. Tuvimos, pues, que crear nuestra propia marca, 1336. A da de hoy, aunque estemos satisfechos con la introduccin de nuestros productos en el mercado, no es suficiente. El primer ao vendimos 10 toneladas, 25 el siguiente y 35 el ao pasado. Estamos muy lejos de las 6.000. Nuestro proyecto es alcanzar 500 toneladas en 2019.

Posteriormente, propusimos nuestros servicios a la gran distribucin y a marcas que no tienen centro industrial. Hemos firmado contratos con Systme U, Leclerc y Carrefour, pero para poder trabajar con grandes distribuidores hay que obtener certificados, particularmente el International Food Standard (IFS). Conseguimos obtener certificados. Cada ao somos auditados y se nos renueva la certificacin, as que no tenemos problemas en ese sentido. Sin embargo, en los requerimientos administrativos haba obligatoriamente que presentar un organigrama piramidal con los responsables de la empresa. Esto nos planteaba un problema tico. Si no lo hacamos, no recibamos el certificado. No lo exagero para nada. Les enviamos el organigrama piramidal, pero poniendo en la cspide a la asamblea de cooperativistas, lo que responda a lo esperado.

En la organizacin, yo me ocupo de marketing, comercial y gestin de personal. Para nosotros, la cooperativa ideal es en la que nadie tiene que venir a decir a otro lo que hay que hacer, dar rdenes. Cada uno viene sabiendo lo que hay que hacer y as hemos llegado a funcionar a menudo, aunque haya ciertas personas no se pasa as como as de 30 aos de trabajo en una multinacional jerarquizada a la total autonoma que necesitan que se les diga lo que hay que hacer. En todo caso, aqu no hay jerarquas.

A menudo tenemos la imagen de las cooperativas como negocios no rentables, menos eficaces que las empresas organizadas de un modo clsico, capitalista. Cmo os hacis cargo de vuestros imperativos ticos para, pese a todo, lograr manteneros?

En efecto, nuestra gestin no es capitalista, es precisamente por esta razn que nuestra actividad peligra todava. Esperamos encontrar este ao el punto de equilibrio de la empresa, porque ha habido que reconstruir todo: si hubiramos tenido la produccin de Elphant habra sido mucho ms simple, se hubieran producido beneficios inmediatamente. Espero que un da podamos plantearnos la cuestin del reparto de beneficios. El capital aportado por los trabajadores no ha sido remunerado, nuestra empresa no contar ni con accionistas ni con rentistas. 50% en reparto de participacin de los beneficios, 35% en inversin y 15% en reserva para la empresa.